Kas ettevõte saab olla edukas ilma selge eesmärgita?
Mõnda aega kindlasti, võib-olla isegi väga pikka aega. Kuid siis tekib järgmine küsimus:
Kui keegi ei vastuta ettevõtte tuleviku eest, siis kes otsustab, kuhu ettevõte liigub?
Ühel ettevõtete enesehindamise intervjuul kohtusin juhtkonnaga, kelle olukord jäi mulle väga pikaks ajaks meelde. Tegemist oli oma valdkonna ühe Eesti tippettevõttega. Sel aastal oli ettevõte oma valdkonnas lausa kolmandal kohal.
Kohtumisel istus minu vastas neli juhatuse liiget. Kõik nad olid ettevõttes töötanud üle kümne aasta. Kõik tundsid ettevõtet väga hästi ja kõik nad olid mingil perioodil olnud ettevõtte juht. Juhtimise eest vastutati omavahel sisuliselt rotatsiooni korras.
Miks? Sest omanikul puudus ettevõtte vastu huvi.
Ettevõte töötas, aga kelle nimel?
Need juhid olid ettevõtte toimimist aastaid enda õlul kandnud. Üks juhtis mõnda aega, seejärel võttis vastutuse järgmine. Mitte seetõttu, et omanik oleks sellise juhtimis mudeli teadlikult loonud. Nad olid selle ise välja kujundanud, sest ettevõtet oli vaja juhtida.
Omanike jaoks oli ettevõte nende hinnangul eelkõige raha teeniv vara. Selle areng, pikaajaline suund või juhtkonna küsimused neid sisuliselt ei huvitanud.
Kui mina juhtkonnaga kohtusin, oli ettevõttel juba kuus kuud olnud uus omanik.
Kuus kuud.
Selle aja jooksul ei olnud uus omanik juhatusega kordagi ühendust võtnud. Juhatuse liikmed olid proovinud talle helistada. Vastust ei tulnud. Nad olid saatnud e-kirju. Ka neile ei vastatud. Juhatuse kõige suurem probleem ei olnud müük.
See ei olnud töötajate puudus.
See ei olnud konkurents.
Nende probleem oli väga lihtne:
nad ei teadnud, mida omanik ettevõttest tahab.
Kuidas juhtida ettevõtet, kui omanikul pole eesmärki?
See polnud nende jaoks uus olukord.
Nad olid juba mitme järjestikuse omaniku ajal sisuliselt samas rollis olnud.
Ettevõte jätkas tegevust, juhid tegid oma tööd ja tulemused olid head. Aga mida edukam ettevõte oli, seda kummalisemaks olukord tegelikult muutus. Juhatus suutis juhtida tänast päeva. Nad oskasid hoida tegevuse töös, nad tundsid turgu, inimesi ja kliente. Aga kes pidi otsustama, milline peaks ettevõte olema viie aasta pärast?
Kas ettevõtet soovitakse kasvatada?
Kas eesmärk on maksimaalne kasum?
Kas kasum investeeritakse tagasi või võetakse dividendina välja?
Kas sisenetakse uutele turgudele?
Kui suuri riske on omanik valmis võtma?
Kas ettevõtet valmistatakse ette müügiks?
Nendele küsimustele ei saa juhatus lõputult omaniku eest vastata. Või täpsemalt: ta võib küll vastata, aga siis teeb ta seda oletades.
Omaniku ja juhi roll ei ole sama
Väikeettevõttes on omanik ja juht sageli üks inimene ning seetõttu lähevad need kaks rolli kergesti segamini. Suuremas ettevõttes muutub nende erinevus palju nähtavamaks. Juhi ülesanne on ettevõtet juhtida.
Omaniku ülesanne on muu hulgas määratleda, mida ta sellest ettevõttest tahab.
Omanik ei pea igapäevasesse juhtimisse sekkuma. Heas ettevõttes ei peakski ta juhatuse eest juhtimist ära tegema. Aga omaniku puudumine igapäevatööst ei tähenda seda, et omaniku roll kaob.
Keegi peab andma juhatusele mandaadi.
Keegi peab otsustama suuremad põhimõtted.
Keegi peab ütlema, millist tulevikku ettevõttelt oodatakse.
Kui seda ei tehta, tekib juhtimise kohale vaakum.
Eesmärgi puudumine ei pruugi kohe välja paista
See ettevõte oli eriti hea näide seetõttu, et tulemused olid head. Kui ettevõte oleks olnud raskustes, oleks omaniku huvipuudust olnud lihtne probleemina märgata. Aga tegemist oli oma valdkonna tippettevõttega. Just edu võib selliseid probleeme väga kaua peita.
Hea meeskond kompenseerib puuduvat omanikku. Kogenud juhid lahendavad probleeme. Pikaajalised kliendisuhted toovad müüki. Toimivad protsessid hoiavad ettevõtet liikumises. Ja nii võib aastaid tunduda, et eesmärki polegi vaja. Kuni ühel hetkel tuleb teha otsus, mida ei saa enam eilse kogemuse järgi teha.
Siis selgub, et ettevõte küll liigub, kuid keegi pole otsustanud, kuhu.
Omanikuks olemine on samuti vastutus
Omanik võib valida väga erinevaid rolle. Ta võib olla ettevõttes aktiivne juht. Ta võib anda juhtimise täielikult professionaalsele juhatusele. Ta võib olla investor, kes kohtub juhatusega vaid mõned korrad aastas. Kõik need variandid võivad töötada. Aga üks asi peab olema selge.
Omanik peab teadma, mida ta omab ja mida ta sellelt ootab.
Vähemalt peab juhtkonnal olema vastus küsimustele:
- Mida omanik ettevõttelt ootab?
- Milline on ettevõtte pikaajaline eesmärk?
- Kui palju soovitakse kasvada?
- Millist tootlust omanik ootab?
- Kui palju ollakse valmis investeerima?
- Milliseid riske aktsepteeritakse?
- Millised otsused teeb juhatus iseseisvalt?
- Millised otsused vajavad omaniku nõusolekut?
Need ei ole formaalsed küsimused.
Nende vastuste järgi tehakse päris otsuseid.
Ettevõte võib ilma eesmärgita ellu jääda. Aga kas see on juhtimine?
Inimesed suudavad väga kaua head süsteemi töös hoida. Eriti siis, kui nad tunnevad ettevõtet, hoolivad sellest ja võtavad vastutuse. Aga nende võimekusel on piir.
Juhatuse ülesanne ei saa olla lõputult arvata, mida nähtamatu omanik võiks soovida.
Strateegiline selgus algab sellest, et ettevõtte erinevatel tasanditel on vastus lihtsale küsimusele:
Mida me tegelikult tahame selle ettevõttega saavutada?
Alles pärast seda saab otsustada, mida teha, kuhu investeerida, millest loobuda ja milliseid riske võtta. Kui seda vastust ei ole, juhib ettevõte küll oma tänast päeva, kuid mitte tingimata oma tulevikku.
Kas sinu ettevõttes on selge, mida omanik ettevõttelt päriselt tahab – ja kas seda teavad ka inimesed, kes peavad selle eesmärgi ellu viima?