Mõnikord on ettevõtjal idee, strateegiline selgus, mis tundub talle täiesti loogiline, kuid eksperdid näevad selles peamiselt riske. Kuid see ei tähenda automaatselt, et ettevõtjal on õigus. Samuti ei tähenda see, et ekspertidel on õigus.
Aastaid tagasi töötasin projektiga, kus üks suhteliselt noor teenusettevõte soovis siseneda Rootsi turule. Tegu oli väga konkurentsitiheda ja rangelt reguleeritud sektoriga. Ettevõte ise oli turu mõistes noor, kuid inimesed selle taga tundsid valdkonda vägagi hästi.
Idee oli ambitsioonikas aga vastuolusid oli samuti palju.
Esimene hinnang: võimalus ellu jääda alla 5%
Projekti hindamisse olid kaasatud Rootsi eksperdid, kes tundsid kohalikku turgu ja sektori toimimist. Esimesel hindamisel tehti projekt sisuliselt sõelapõhjaks. Ekspertide hinnangul oli ettevõtte võimalus selle idee ja lähenemisega Rootsi turul ellu jääda alla viie protsendi.
See oleks olnud üsna hea koht projekt pooleli jätta. Ettevõtja seda ei teinud.
Ta jäi oma nägemusele kindlaks, kuid mitte lihtsalt põhimõttel „mina tean paremini“. Ta selgitas oma loogikat. Ta põhjendas, milliseid probleeme ta sektoris näeb, miks olemasolevad lahendused tema hinnangul piisavalt hästi ei tööta ning miks võiks tema lähenemine klientidele väärtust pakkuda.
Oluline oli ka see, mis juhtus teisel poolel, ekspert kuulas.
See ei olnud endiselt mugav ega riskivaba projekt. Aga enam ei olnud tegemist lihtsalt ebarealistliku ideega.
Turg andis oma vastuse kiiresti
Projekt käivitus. Esimeseks suuremaks turundustegevuseks valiti mess Rootsis. Selle ettevalmistus oli pikk ja põhjalik. Midagi ei jäetud juhuse hooleks. ja tulemus oli kõnekas.
Messi teise päeva lõunaks oli ettevõttel sisuliselt kolme aasta plaanitud müügimaht täis müüdud. Rootsi kliendid võtsid teenuse väga hästi vastu, kuigi esialgse hinnangu järgi tundus kogu lähenemine olevat vastuolus nii regulatsioonide, turuloogika kui ka ekspertide ootustega.
Ettevõtja nägi midagi, mida teised alguses ei näinud.
Juht oli selles sektoris sisuliselt üles kasvanud. Ta teadis, kus asuvad klientide tegelikud probleemid ja millised kitsaskohad olid inimestele igapäevaselt kõige valusamad.
Ta ei vaadanud turgu ainult reeglite ja tabelite kaudu, ta tundis selle toimimist seestpoolt.
Ettevõte tegutseb tänaseni, on laienenud Rootsist kaugemale ning kasvab rahulikus tempos.
Mida sellest loost õppida?
Selle loo õppetund ei ole see, et eksperte ei tasu kuulata. Pigem vastupidi.
Eksperdid aitasid idee palju tugevamaks teha, sest nad sundisid ettevõtjat oma eeldusi veelkord õlevaatama ja põhjendama.
Hea strateegiline otsus ei sünni sellest, et juht usub endasse piisavalt tugevalt. See sünnib siis, kui tema veendumus peab vastu ka ebamugavatele küsimustele.
Vahel näeb ettevõtja turul midagi, mida kõrvaltvaataja ei näe. Tal võib olla väga sügav kogemus klientidest, tööprotsessidest või probleemidest, mida ei ole võimalik ainult turuanalüüsist välja lugeda.
Kuid ka väga kogenud ettevõtja võib eksida.
Seetõttu tasub enne suurt otsust küsida vähemalt viis küsimust:
- Millele minu veendumus tegelikult tugineb?
- Millised faktid toetavad minu nägemust?
- Millised faktid sellele vastu räägivad?
- Mis peaks juhtuma, et tunnistaksin oma eelduse valeks?
- Kas ma suudan oma loogikat selgitada ka inimesele, kes minuga ei nõustu?
Just siin tekib vahe enesekindluse ja strateegilise selguse vahel.
Strateegiline selgus ei tähenda valmis vastuseid
Juht ei vaja enda kõrvale tingimata inimest, kes ütleks talle, mida teha. Sageli vajab ta hoopis inimest, kes aitab tema mõtlemise nähtavaks teha.
- Kes küsib küsimusi.
- Kes kontrollib eeldusi.
- Kes julgeb vastu vaielda.
- Ja kes on valmis ka ise oma arvamust muutma, kui ettevõtja argumentides on loogika olemas.
Strateegiline selgus ei tähenda, et kõik riskid kaovad.
See tähendab, et juht saab paremini aru, millise riski ta võtab, miks ta seda teeb ja mille järgi hinnata, kas valitud tee töötab.
Mõnikord tuleb eksperti kuulata.
Mõnikord tuleb talle vastu vaielda.
Kõige olulisem on osata aru saada, miks.