Väikeettevõtte kasvades muutub töökorraldus sageli märkamatult keerulisemaks. Seetõttu suureneb töömaht: tuleb juurde inimesi, kliente ja ülesandeid. Kuid juhi tööviis võib jääda samaks nagu siis, kui ettevõttes oli vaid mõni inimene.
Kuid siin tekivad sageli kasvuraskused, mida esialgu peetakse hoopis millekski muuks.
Ühes väikeses pereettevõttes oli omaniku ja juhi hinnangul suurimaks probleemiks müük. Müügiinimesi oli keeruline leida ning varasem kogemus polnud julgustav. Uus müügitöötaja ei suutnud isegi aasta jooksul teenida tagasi oma tööjõukulu.
Järeldus tundus loogiline: meil on vaja paremat müügiinimest.
Tegelik probleem oli aga mujal.
Ettevõtte parimad müügiinimesed olid juba olemas
Ettevõtte omanik ja juht olid mõlemad väga head müügiinimesed. Veelgi enam – nad täiendasid teineteist väga hästi.
Probleem oli selles, et neil jäi müügiks liiga vähe aega.
Olemasolevate klientide suhtlust ei tahetud teistele töötajatele üle anda. Osa kliendisuhtlusest oleks saanud muuta süsteemsemaks või vähemalt jagada teiste inimeste vahel, kuid harjumusest jõudis suur osa küsimusi endiselt omaniku või juhini.
Sama toimus müügisaalis.
Kui klient uksest sisse astus, olid juht ja omanik talle kõige lähemal. Müügisaali töötaja töökoht asus aga kliendist kõige kaugemas nurgas. Tulemus oli etteaimatav.
Juht ja omanik olid peaaegu alati esimesed inimesed, kes kliendiga suhtlema hakkasid. Nad vastasid küsimustele, lahendasid igapäevaseid probleeme ja tegelesid suure osaga sellest, mis ettevõtte uksest sisse tuli.
Samas jäi vähem aega müügiks, ettevõtte juhtimiseks ja tuleviku planeerimiseks.
Kas probleem on tööjõupuuduses või tööjaotuses?
Kui ettevõte kasvab, ei tähenda see alati, et juurde on vaja sama tüüpi töötajaid, keda juba olemasolevate probleemide lahendamiseks otsitakse.
Mõnikord tuleb kõigepealt vaadata, kes mida tegelikult teeb.
Selles ettevõttes kaardistasime ära tööülesanded ja tegeliku vajaduse. Selgus, et uut müügiinimest ei olnudki vaja.
Vaja oli hoopis:
- osalise koormusega autojuhti;
- laotöötajat;
- muuta müügisaalis töötajate paiknemist;
- suunata osa igapäevasest kliendisuhtlusest inimesele, kelle ülesanne see tegelikult oli.
Üsna väikesed muudatused vabastasid omaniku ja juhi aega.
Nad said rohkem tegeleda sellega, milles nad olid ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumad – müügi, juhtimise ja ettevõtte arendamisega.
Aasta hiljem oli ettevõtte käive kasvanud ligikaudu 40%.
Kontrollist ei pea loobuma
Väikeettevõtte omanikul on täiesti loomulik soov hoida ettevõttes toimuv kontrolli all.
Kasvades muutub aga küsimus:
mida on juhil vaja kontrollida ja kuidas seda teha?
Kui ettevõttes töötab kolm inimest, võib juht veel peaaegu kõigega ise kursis olla. Kui inimesi, kliente ja tegevusi tuleb juurde, ei ole sama juhtimisviis enam jätkusuutlik.
Ettevõtte kasvuga kasvab meeskond, koos meeskonnaga kasvab tööjaotus. Ja koos tööjaotusega tekivad protsessid – sõltumata sellest, kas neid teadlikult juhitakse või mitte.
Kui protsesse ei ole läbi mõeldud, hakkavad need kujunema harjumuste järgi. Sageli tähendab see, et liiga palju otsuseid, küsimusi ja väikeseid probleeme jõuab endiselt juhini.
Mingil hetkel võib juht ise muutuda ettevõtte kõige suuremaks pudelikaelaks. Mitte sellepärast, et ta midagi valesti teeks, vaid sellepärast, et ettevõte on muutunud, kuid tema roll pole koos ettevõttega muutunud.
Kas sinu roll on koos ettevõttega muutunud?
Kui ettevõte kasvab, tasub aeg-ajalt endalt küsida:
- Milliseid töid teen ma endiselt lihtsalt harjumusest?
- Milliseid ülesandeid võiks keegi teine teha piisavalt hästi?
- Millele kulub minu aeg täna kõige rohkem?
- Millistes tegevustes loon mina ettevõttele kõige suuremat väärtust?
- Kas minu roll on viimaste aastate jooksul muutunud sama palju kui ettevõte ise?
Kõike ei pea ümber korraldama.
Mõnikord piisab mõnest üsna väikesest muudatusest.
Oluline on esmalt aru saada, kus tegelik kitsaskoht asub.
Selles ettevõttes tundus probleem olevat müügis. Tegelikult oli probleem töökorralduses, rollides ja protsessides.
Ja vahel just sellest strateegiline selgus algabki – mitte küsimusest „mida me juurde vajame?“, vaid küsimusest:
mida me võiksime teha teistmoodi?
Juhtum põhineb minu varasemal konsultanditöö kogemusel. Ettevõtte äratuntavad detailid on privaatsuse kaitsmiseks välja jäetud.