Ettevõtte kasvamine on hea asi. Tavaliselt me ju tahamegi, et ettevõttel läheks hästi, kliente tuleks juurde ja tekiks uusi võimalusi. Aga kasvul on üks ebamugav omadus.

Kasv võimendab kõike, mis ettevõttes juba olemas on.

Kui juhtimine on selge, protsessid toimivad ja vastutus paigas, aitab kasv ettevõttel tugevamaks muutuda. Kui aga ettevõttes on rollid segased, otsuseid tehakse kõhutunde järgi ja kontroll sisuliselt puudub, kasvavad koos käibega ka riskid.

Olen oma töös näinud mõlemat.

Kõik toimis. Vähemalt omanike arvates.

Üks lugu pärineb minu EAS-i ajast.

Tegemist oli pereettevõttega, mille omanikel oli ärivaistu, ettevõtlikkust ja ilmselt ka parasjagu õnne. Äri läks hästi ning aja jooksul oli ühe ettevõtte kõrvale tekkinud veel mitu. Väljast vaadates olid ettevõtted edukad. Kui aga hakkasin konsultandina uurima, kuidas ettevõtted tegelikult toimivad, oli pilti üllatavalt raske kokku panna.

• Kes mida otsustab?
• Milline ettevõte mille eest vastutab?
• Kuidas liiguvad raha ja ressursid?
• Millised on omanike ühised eesmärgid?
• Kes kontrollib olulisi otsuseid?

Selgeid vastuseid oli vähe.

Üks omanikest oli väga enesekindel ning teised usaldasid teda. Igaüks tegutses oma valdkonnas ja keegi väga sügavalt teise tegemistesse ei sekkunud. Koosolekuid peeti, asju arutati, kokkuleppeid tehti. Kõik usaldasid kõiki.

Aga usaldus ei ole juhtimissüsteem.

Mingil hetkel selgus ka midagi veel olulisemat: päris selge ei olnud isegi see, millised olid omanike endi eesmärgid.

Kui edu annab liiga palju enesekindlust

Ettevõtted kasvasid kiiresti ning järjest rohkem vastutust liikus noorematele juhtidele. Nad olid tegusad ja ettevõtlikud, kuid juhtimise kogemust veel vähe. Senine edu oli andnud enesekindlust ning hoiatusi hakati järjest vähem kuulama. Otsuseid tehti üha julgemalt.

Lõpuks tehti tehinguid, mille tagajärjed ei olnud enam ainult ärilised. Probleemid jõudsid ka tõsiste juriidiliste küsimusteni.

Üks halb tehing ei olnud tegelikult probleemi põhjus.

Sellele eelnes pikk periood, kus ettevõtte kasv oli olnud kiirem kui tema juhtimise areng. Samad inimesed töötasid mitmes ettevõttes. Struktuur oli ebaselge. Protsessid olid suuresti inimeste peas. Vastutuse piirid hägusad, kontroll minimaalne. Sellises olukorras piisab lõpuks väga väikesest valest otsusest.

Mõnikord maksab põhimõte rohkem kui arve

Teine lugu on veel varasemast ajast, Eesti krooni päevilt.

Tegemist oli üsna eduka väikese tootmisettevõttega, mis rentis oma tegevuseks tootmisruume. Ettevõte omanikul tekkis rendileandjaga vaidlus ühe 14 000-kroonise arve üle. Tänases rahas oli tegemist suurusjärgus 900 euroga.

Raha ettevõttel oli. Omanik keeldus maksmast põhimõtte pärast. Tema enda sõnul ei olnud küsimus summas. Ta lihtsalt leidis, et arve ei olnud õigustatud.

Kuna vaidlus eskaleerus kiiresti, sulges rendileandja tootmisruumid ja ütles rendilepingu üles. Tootmine seiskus.

Samal ajal lähenesid klientidele lubatud tarnetähtajad. Seetõttu jäid kohustused täitmata ning tekkisid trahvid, laenumaksetega jäädi hiljaks. Ühest väikesest vaidlusest tekkis sündmuste ahel, mida enam kuidagi peatada ei õnnestunud.

Lõpptulemusena läks pankrotti mitte ainult kõnealune ettevõte vaid mõju jõudis ka teiste seotud väikeettevõteteni ja nende taga olevate peredeni.

Kuid tegelikult ei alganud kõik 14 000 kroonist; algas kõik otsusest, mille puhul hinnati ainult küsimust.

„Kas mul on õigus?“

Küsimata jäi: „Mis juhtub minu ettevõttega, kui ma selle vaidluse lõpuni viin?“

Ettevõtluses ei piisa alati sellest, et sul on õigus

Juht peab suutma eristada kahte asja.

• Üks on põhimõte.
• Teine on ettevõtte huvi.

Need langevad sageli kokku, aga mitte alati.

Kompromiss ei tähenda automaatselt nõrkust ega allaandmist. Mõnikord on kompromiss kõige ratsionaalsem otsus, mida juht saab teha.

Kui 900-eurose vaidluse võimalik tagajärg on tootmise seiskumine, klientide kaotus ja ettevõtte maksevõimetus, ei ole juhtimisotsuse keskmes enam 900 eurot.

Keskmes on kogu ettevõtte risk.

See ei tähenda, et iga nõue tuleb lihtsalt ära maksta või enda õigustest loobuda. See tähendab, et enne otsust tuleb vaadata tervikut.

Ettevõte ei tegutse kunagi üksi

Ettevõtlusest räägitakse sageli nii, nagu ettevõtja ehitaks oma ettevõtet üksinda.

Tegelikult on iga ettevõte osa suuremast süsteemist. Seal on kliendid, töötajad, tarnijad, rendileandjad, pangad, koostööpartnerid, riik ja väga paljud teised osapooled.

Ühe suhte muutumine võib mõjutada järgmisi. Ühe makse hilinemine võib tekitada järgmise probleemi. Ühe tarne ärajäämine võib mõjutada mitut ettevõtet.

Tänane ettevõtluskeskkond on veelgi tihedamalt seotud kui 30 või 50 aastat tagasi. Rohkem on lepinguid, regulatsioone, digitaalseid süsteeme, finantskohustusi ja omavahelisi sõltuvusi. See tähendab, et ka väikese otsuse mõju võib levida väga kiiresti.

Seetõttu ei saa riske hinnata ainult siis, kui pank või investor seda nõuab.

Riskianalüüs on osa igapäevasest juhtimisest.

Juhi ülesanne on näha järgmist sammu kaugemale

Hea juht ei küsi ainult:

„Kas me saame seda teha?“

Ta küsib ka:

„Mis võib juhtuda, kui me seda teeme?“

„Mis juhtub, kui üks oluline eeldus ei tööta?“

„Kui suure löögi ettevõte suudab vastu võtta?“

„Kas ühe inimese otsus võib panna ohtu kogu ettevõtte?“

Ja vahel ka:

„Kas see võitlus on päriselt ettevõtte huvides või tahan ma lihtsalt tõestada, et mul on õigus?“

Strateegiline selgus ei tähenda seda, et kõik riskid oleks võimalik ette näha.

See tähendab, et juht oskab enne otsust vaadata kaugemale kui tänane probleem.

Milline sinu tänane väike otsus võib osutuda homme ettevõtte suureks riskiks?